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绩效经管在良多企业实施进程中遭遇了“难产”的尴尬场合排场。若何才能使绩效经管系统在企业顺遂“着地”、协助企业实现计谋方针是经管者最头痛的工作

今朝人力资本范畴遍及存在一种现象是：良多企业在成立绩效经管系统方面可谓竭尽全力，好比花高价礼聘专业咨询机构协助其成立或者优化内部绩效经管系统，成果良多企业远远没有到达预期的结果。

因而很多经管者提出质疑绩效经管真的如宣扬的那样有用吗?更有甚者爽性全盘否认和拔除辛辛劳苦成立起来的绩效经管系统。

是以，绩效经管在良多企业实施进程中遭遇了“难产”的尴尬场合排场。若何才能使绩效经管系统在企业顺遂“着地”，去协助企业实现计谋方针是经管者最头痛的工作。经管不但是一门系统的科学，仍是一门进程的艺术，是打算、组织、沟通、鼓励、节制的有机连系。绩效经管除了要成立响应的系统，还需要在运作进程中表现经管的进程。成立绩效经管系统，仅仅是“胎儿成形”，而胎儿可否顺遂降生就要看我们可否将进程的节制有用运用到绩效经管中，并若何将查核的成果转化为下一轮绩效经管的输入，以求延续改良。这也是从“绩效查核”上升到“绩效经管”的进程。

而此刻良多企业还逗留在“绩效查核”阶段。一般来说，企业需要先经由过程组织计谋确定关头成功身分，也就是以焦点竞争力确定计谋地图，并将关头业绩指标(kpi)层层分化，直到落实到每一个员工身上。然而在接下来的指标实施进程中，常常轻忽了进程节制、延续的沟通和指导，从而让绩效经管流于形式，仅为“告竣指标而指标”，不但减弱员工工作的热诚，同时使员工发生短时间好处行为，乃至对企业发生不满，因而企业的绩效经管又退回到“绩效查核”的状况。国内的很多企业绩效经管没有做好，良多时辰就是因为绩效经管的进程中只有指标，而没有在实施进程中进行沟通、教导、跟进。

中国某电信企业就存在如许的现象。集团总部拟定年头打算时确定集团客户开拓数目，并将该指标层层分化，经由过程省到市到区，最后会落到每一个客户司理头上。在指标实施的进程中，当地市场部司理在月末查核客户司理的指标告竣环境，对没经由过程查核的客户司理，以绩效奖金(一般绩效奖金占他们工资的40-50%)扣发生发火为赏罚，但愿经由过程绩效查核来促使指标的完成。刚上阵，客户司理们都是豪情实足，尽心尽力。因为他们没有获得上级的有用撑持和教导跟进，很快他们就碰到一些麻烦：这个客户的要求很严厉，这个客户跟了好久一向拿不下来……眼看一个月都过了泰半，怎样办?因而，八仙过海，各显神通，为了保证拿到全额绩效奖金，有的客户司理经由过程免费赠予的形式增添集团客户的数目，有的经由过程拉关系将一些“小型企业”算进去，更有甚者经由过程企业erp系统进行造假。最后晓得应变的客户司理们完成了自己的指标，可是对于集团来讲，市场真正拓展了几多?再往下推想，到必定时辰，剩下来的客户司理必然都是应付指标的高手，如许，绩效经管系统由一种进步前辈的经管东西酿成了累坠!

这种现象更是遍及存在国内一些大中型企业里面。直线司理们成天忙于平常营业、开会等一些职能型工作，底子无暇顾及部属的指标告竣环境，等到接近绩效评估时，“无情”地冷对成果。在埋怨绩效经管东西欠好用的时辰，是不是有企业带领者或者经管者意想到若是在实施绩效经管的进程中，进行恰当的节制、沟通、鼓励、培训或指导，成果就会大纷歧样!

是否是对进程进行了有用的经管，绩效经管系统就在企业经管进程中阐扬应有的感化呢?固然不可!一个完整的系统，一个本身不竭优化、成长的系统，必需是一个闭环系统，是以除了输入、输出外，还必需有一个反馈。

而反馈环节的缺掉也是今朝绩效经管存在另外一关头问题绩效经管延续改良功能的旁落。

今朝，良多企业常常把绩效经管看成一个自力模块来推动，而不是当做一个系统来运作，如许致使了绩效经管的另外一个首要感化“企业绩效的延续改良”的功能没法阐扬。绩效查核完和员工奖金发放完毕后，今年的绩效经管就竣事了?更主要的信息，好比哪部份的员工需要哪方面的培训，那些潜能员工需要成长，那些员工需要流动等信息给疏忽了，是以也很难盘活整小我力资本经管系统。

在咨询的进程中发现，有些企业乃至把人力资本各个模块自力开来，雇用、培训、绩效、薪酬等职能都是分手的，各自为政。培训的做培训，绩效的做绩效，薪酬的做薪酬，各职能之间没有进行有机的连系。如培训职能，在拟定年度培训打算的时辰，常常经由过程 “培训需求查询拜访”来领会员工的培训需求，良多企业的做法是揭晓格和访谈来搜集需求，很少会考虑连系员工绩效查核来拟定员工的培训打算。成功企业的做法是经由过程绩效查核反馈的成果，连系员工在执行进程中反应的不足，与岗亭对员工要求的差距(gap)来拟定员工的培训打算。人力资本“培训、评价、利用、待遇、成长”一体化机制没有成立起来，各个职能没有成立必定性的联系，这必定致使绩效经管没有实现延续改良的目标。

人力资本一体化机制的成立在绩效经管中是很关头的一步，可是它的感化有用阐扬离不开所有部分的积极介入。对于经管者(不论是高层经管者，中层经管者仍是项目司理)而言，要想有用地经管人员，需要考虑连系人力资本的各个模块去保证经管的绩效。这是一个很考验部分经管者，尤其是人力资本经管者能力的进程。

下面就举两个例子，看一下绩效经管在企业或项目经管中的具体实施。

一些外资企业在实施绩效经管系统中获得了不错的结果，进程的经管和绩效的延续改良两个方面在这些企业中获得了很好的表现，有用的支撑了企业计谋方针的实施与告竣。好比西门子在全球奉行的pmp(全球绩效经管项目)项目。在实施进程中，他们以绩效经管为契机，将培训，成长，晋升和薪酬经管连系起来，形成一小我力资本系统的项目进行推行。

西门子在中国推行pmp进程中，除了注重绩效指标的拟定外，加倍存眷绩效跟踪(monitoring)、绩效的沟通(roundtable)，绩效反馈(feedback)和绩效步履(actions)。绩效跟踪方面，员工的直线司理会在必定时候内跟踪员工方针实施的环境，即时地赐与员工响应的指导和扶助，与员工一路调整工作打算以扶助员工告竣绩效方针。这个进程中，司理饰演的是一个“锻练”的脚色，教导、撑持、鼓励员工。绩效沟通方面，经由过程圆桌会议，直线司理与员工一路就绩效的成果进行坦城的沟通，明白指出员工长处和潜能，鼓励员工继续阐扬自己的优势，同时指出有待改良的处所，给出中肯的改良定见;绩效反馈方面，将对绩效的成果引入到培训、薪酬、潜能成长、晋升等通道上;绩效步履方面，按照沟通的成果，实施响应的培训，晋升、流动、人力计划等职能，从而形成就效经管的闭环。绩效与培训，绩效与成长，绩效与鼓励，绩效与新方针，绩效与改良等有机连系，有用的增进了人力资本的最大开辟。

绩效经管不但仅局限于一个大的企业，在一个项目经管中照样可以阐扬它应有的功能。

在给一个企业进行渠道咨询的进程中，为了有用地经管渠道司理，我们那时设定了一个经管轨制，

为了有用地鼓励渠道司理，必需对他们的工作进行绩效查核，但查核只是一个手段，鼓励其更大地阐扬能动性来经管渠道才是底子目标。因而绩效查核(实施机制)的跟进十分主要，经由过程交流机制与成长机制来增进工作方针(gs)的有用实施，形成内涵精力鼓励机制;经由过程嘉奖机制形成物质鼓励机制，经由过程流念头制形成渠道经管者的约束机制。一位优异的经管者起首是一名优异的人力资本经管者，要想带领好团队，让团队顺遂完成团队的方针，有用的绩效经管十分主要。

因而可知，小至一个项目团队，大到一个跨国集团，绩效经管都是一个很好的经管东西。若是把绩效经管看成一个方针设定或成果评估的进程，那还逗留在绩效查核的阶段。要避免绩效经管在企业应用中呈现“难产”的现象，起首是不雅念的改变，必需意想到它是一个系统，贯串在企业经管的各个环节;其次是增强进程的经管，将问题抹杀在摇篮中;最后是保证成果的反馈，实现整个别系的延续改良!

总结

在经济日趋全球化的进程中，人力资本成了一项最主要的资本，而绩效经管系统恰是为了对这一资本有用的经管。绩效经管在良多企业的“难产”不是因为西方经管思惟不合适中国的国情，底子原因在于我们只用了其“行”，而疏忽了其“神”。这篇文章按照我多年的人力资本经管和咨询的经验，总结了今朝良多企业在绩效经管中疏忽的两个方面进程经管和成果反馈，但愿能扶助列位读者在绩效经管系统进程中把握这一进步前辈经管方式的精华，让企业在剧烈的竞争中连结延续的优势!